Vor Kurzem hat Adidas die Gesamtanteile an Ihrem Fitnessappunternehmen erworben. Auch wenn Sie dafür sicher gut kompensiert wurden, tut es nicht ein bisschen weh, sein eigenes Werk in andere Hände abzugeben?

Ein bisschen vielleicht, aber nicht sehr, weil sich kaum was ändert: Es war uns wichtig, dass das Unternehmen in seiner Form bestehen bleibt. Ich bin immer noch genauso für das Unternehmen tätig wie vorher, Runtastic wird eine eigene Einheit innerhalb der Adidas Group bleiben und wir werden weiter von unseren Standorten in Linz, Wien und San Francisco aus arbeiten. Ohnehin hatten wir schon vor zwei Jahren die Mehrheit unserer Geschäftsanteile an die Axel Springer AG verkauft, die sich jetzt wieder mehr auf das Verlagsgeschäft konzentriert. 

Ihr Unternehmen stand immer gut da - zwingend verkaufen mussten sie also eigentlich nicht. 

Im Prinzip gab es Anfragen für eine Übernahme seit unserer Gründung. Wir haben nicht gezielt auf den großen Merger hingearbeitet - es gab nie eine Exit-Strategie. Aber wenn man immer den nächsten Level erreichen möchte wie wir, ist es ab einer bestimmten Größenordnung notwendig, sich mit Unternehmen zusammenzutun, die in einigen Bereichen schon weiter sind. Diesen nächsten Schritt machen wir jetzt mit Adidas, auch wenn wir uns noch längst nicht am Ziel befinden: In Laufworten würde ich sagen, wir befinden uns gerade in der Mitte eines Marathons und es ist noch ein langer Weg zu laufen.

Hatten Sie während der Verhandlungen auch einmal Zweifel an diesem Deal?

Nie, sonst hätten wir das auch am Ende nicht gemacht. Da waren wir sehr strikt. Wir sind völlig überzeugt, dass das der richtige Schritt für beide Unternehmen ist. Adidas ist ein global erfolgreiches Unternehmen, das wie alle Sportartikelhersteller aber noch Handlungsbedarf im digitalen Bereich hat. Wir wiederum können dank Adidas weiterwachsen und bekommen mehr neue Möglichkeiten, etwa in den Bereichen Hardware und Bekleidung.

Eine solche Partnerschaft muss ja aber nicht zwangsläufig zum Merger führen?

Man muss sich schon überlegen, ob das dem Unternehmen guttut und ob es der richtige Zeitpunkt ist. Wichtig ist vor allem, ob sich tatsächlich Mehrwerte ergeben: Das kann eine höhere Reichweite bedeuten oder dass mit der Hilfe einer größeren Firma manche Tür besser aufgeht. Natürlich spielt auch die Unternehmensbewertung eine Rolle. Es ist eigentlich ein gesunder Mix aus verschiedenen Faktoren.

Und welcher ist der wichtigste Faktor?

Meiner Meinung nach ist das immer noch die menschliche Komponente. Es muss in der Zusammenarbeit einfach passen. Aber in den Gesprächen, die man vorab führt, lernt man die Leute ja recht schnell kennen. Das entscheidet man dann auch ein bisschen aus dem Bauch heraus.

Wie läuft so ein Merger denn im Einzelnen ab?

Die Grundlagen ergeben sich in vielen Unterhaltungen: Wo wollen beide Partner strategisch eigentlich hin und passt das überhaupt zusammen? Diese Frage war uns immer sehr wichtig: Versteht das Gegenüber, was wir machen und dass wir so auch weiter arbeiten wollen? Hat man sich einmal grundsätzlich verständigt, bastelt man ein Vertragswerk. Dafür kann man einen „Mergers-und-Acquisitions“-Berater als Fachmann engagieren und man arbeitet dafür natürlich mit Anwälten zusammen. Auch wenn man sich im Mündlichen weitgehend einig ist, gibt es im Detail meist noch einiges nachzuverhandeln. Das kostet viel Arbeit und braucht seine Zeit.

Mit der zweiten Fusion sind sie ja eigentlich schon ein Merger-Experte. Was raten Sie anderen Unternehmern vor so einer Zusammenlegung?

Man sollte ganz klar vorab das Ziel definieren, was man will und was man nicht will. Und es ist wichtig, aus einer starken Position zu kommen. Wir mussten gar nichts, weil es uns auch ohne Partner gut ging. So kann man selbstsicher und authentisch auftreten und ist dadurch am Ende des Tages auch erfolgreich. Wenn man Angst hat oder so eine Fusion panisch durchpeitschen muss, weil kein Geld mehr am Konto ist, merkt das die andere Seite ganz schnell.