Siegt die unternehmerische Abenteuerlust über die ökonomische Vernunft, dann kann einen eine Bauchlandung teuer zu stehen kommen. Ein vernünftiges Risikomanagement vermisst jedes unbekannte Gelände, das man durch Investitionen und neue Geschäftsaktivitäten betritt. So stürzt man sich nicht völlig kopflos und nur aufs Bauchgefühl hörend ins nächste finanzielle Abenteuer.

Mit entsprechender Voraussicht und ausgehend von einer Analyse der Unwägbarkeiten zu agieren, klingt eigentlich nach wirtschaftlichem Menschenverstand, ist aber noch immer nicht selbstverständlich. Das zeigt auch eine neueste Studie der Versicherung U.S. Risk: Von 1229 Managern und Aufsichtsräten konnten nur 12 Prozent vollständige Strukturen für ein adäquates Risikomanagement vorweisen, und dass, obwohl 73 Prozent der Befragten einräumten, dass die Risiken für ihr Unternehmen zunehmen.

Einmaleins statt Analyse

Gerade in der schnelllebigen Finanzwirtschaft setzt man zwar auf auf solche Prognosen zur Schadensbegrenzung beziehungsweise ist als Aktiengesellschaft dazu sogar verpflichtet. Dass deshalb der große Crash nicht zwingend ausbleibt, hat die jüngere Vergangenheit gezeigt.

Auch deshalb erscheint ein strategisches Risikomanagement nicht nur aus geschäftlichem Eigeninteresse angebracht: Gerade aufgrund der unternehmerischen Verfehlungen der Vergangenheit sind Konsumenten, Kunden und nicht zuletzt Aktionäre heute zunehmend kritischer und fordern ein entsprechendes Gefahrenbewusstsein und die nötige Eigeninitiative verstärkt ein. Mangelnde Strukturen werden in Zukunft nicht mehr als Begründung des Ernstfalls reichen.

Viele Geschäftsführer vor allem kleiner und mittelständischer Unternehmen aber betrachten strategisches Risikomanagement immer noch als komplexes Instrument der Hochfinanz und bleiben lieber beim betriebswirtschaftlichen Einmaleins: Sie belassen es bei der Identifizierung allgemeiner Gefahren für das Unternehmen. Eine stets begleitende strategische Analyse durch ein internes Kontrollsystem, das aus einem flexiblen Markt auch ständig neue Risiken ableitet, findet dagegen nur selten statt.

Weniger ist mehr

Aber auch mit der Implementierung eines strategischen Risikomanagements ist es noch nicht getan. Dort, wo man diesen Ansatz bereits nutzt, hapert es meist daran, dass kein zentrales System in Kraft ist, sondern die einzelnen Unternehmungsabteilungen separate Analysen für ihren Bereich durchführen – das führt automatisch zu unterschiedlichen Einschätzungen auf derselben Daten- und Faktenlage. Und diese Analysen haben alle denselben Denkfehler gemein: Ein Unternehmensrisiko ist nicht nur die Summe der einzelnen Bedrohungen, sondern ergibt sich aus einem dynamischen Geflecht, das aus den Problematiken in den einzelnen Sphären entsteht.

Mit einem integrierten zentralen System würde dieser Zustand berücksichtigt. Auch wenn vier Augen mehr als zwei sehen, ist weniger doch manchmal mehr.