Was sind die Erfolgsrezepte der Mehrhundertjährigen?

In der biblischen Schöpfungserzählung begrenzt Gott die Lebenszeit des Menschen auf 120 Jahre. Im Gegensatz hierzu erreichen Unternehmen eher selten dieses biblische Alter. Älter als 100 Jahre sind laut der Wirtschaftsauskunftei Creditreform nur knapp 1,5 Prozent der Unternehmen. Das Durchschnittsalter schätzen Experten auf rund 12 bis 20 Jahre – je nach geografischer Betrachtung und statistischer Erhebung. Doch gibt es eine Minderheit sehr erfolgreicher Unternehmen, die es über alle Krisen hinweg geschafft haben, in ihrem Marktsegment erfolgreich zu bleiben.

Was sind die Gründe für die relativ kurze Lebenserwartung vieler Unternehmen? Welche Rolle spielen Risiken? Oder was sind umgekehrt die Erfolgsfaktoren der Mehrhundertjährigen? Warum scheitern Manager? Und vor allem: Wer scheitert?

Die Gründe für das Scheitern von Unternehmen wurden vielfach untersucht und sind eindeutig: Unternehmen werden durch strategische Risiken zerstört (rund 60 Prozent, so die Statistik). Ein Blick in die Praxis zeigt leider immer wieder, dass nicht wenige Unternehmen auf einem lahmen oder toten Pferd sitzen – und es nicht merken. Man könnte ergänzen: Man nehme eine neues Pferd oder versuche es mal mit einem völlig neuen Fortbewegungsmittel.

Wer seine Chancen erkennen und nutzen will, muss unabdingbar auch seine Risiken managen. Sonst darf man sich über einen „Blindflug in die Krise“ nicht wundern!

Beispielsweise stellte der Konzern Kodak am 19. Januar 2012 einen Insolvenzantrag gemäß Chapter 11 des amerikanischen Insolvenzrechts. Der Grund? Kodak saß zu lange auf einem lahmen und schließlich toten Pferd. Kodak brachte im Jahr 1888 die erste Kamera für Endverbraucher auf den Markt, das Unternehmen galt Jahrzehnte als Ikone der Fotografie. Kodak war mit den Astronauten auf dem Mond gewesen und hatte Mitte der 70er Jahre sogar eine eigene Digitalkamera entwickelt – saß also auf einem ziemlich schnellen und robusten Gaul. Und doch war Kodak blind für die technologischen Entwicklungen, die recht zügig das Unternehmen überrollen sollten.

Weitere Beispiele gefällig? Karstadt-Quelle, Schlecker, Digital Equipment, AGFA & Co. Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, wie Kommunikation oder Mobilität in zwanzig Jahren aussehen wird? Wie werden wir Bankgeschäften betreiben?

Risikobuchhaltung macht blind für die Zukunft

Viele Unternehmen können sich alternative Zukunftsszenarien nicht vorstellen. Dass dies ein Trugschluss ist, zeigen die viele gescheiterten Titanen der vergangenen Jahrzehnte. Auch die in vielen Unternehmen weit verbreitete „Risikobuchhaltung“ schafft keine Transparenz. Hier werden schlicht und einfach die Risiken aus der Vergangenheit und Gegenwart konserviert, dokumentiert und vom Wirtschaftsprüfer testiert.

Um den Blick aus der Vergangenheit in die Zukunft zu schwenken, hilft beispielsweise das Denken in (zukünftigen) Szenarien. Der Erfinder der Szenarioanalyse, der US-amerikanische Zukunftsforscher Herman Kahn, stellte hierzu bereits Mitte des vergangenen Jahrhunderts fest: „Aus der Vergangenheit kann jeder lernen. Heute kommt es darauf an, aus der Zukunft zu lernen.“ Für einen Blick in die Zukunft werden jedoch andere Methoden benötigt. Hier helfen vor allem Kreativitätsmethoden, Szenarioanalysen und andere Simulationsmethoden – in der Welt des Risikomanagements vielfach unbekannt. Auf dem RiskNET Summit 2015 (14. und 15. Oktober in München) werden die Teilnehmer einen Blick in den reichhaltigen Werkzeugkasten des Risikomanagements werfen und die Risikolandkarte der Zukunft gemeinsam diskutieren.

Für die Mutigen ist die Zukunft die Chance

Viele Risikomanager beschäftigen sich lieber mit der Vergangenheit und Gegenwart als mit den unbequemen Szenarien der Zukunft. Der französische Schriftsteller Victor-Marie Hugo hatte bereits im 19. Jahrhundert erkannt: „Die Zukunft hat viele Namen: Für Schwache ist sie das Unerreichbare, für die Furchtsamen das Unbekannte, für die Mutigen die Chance.“  Wer seine Chancen erkennen und nutzen will, muss unabdingbar auch seine Risiken managen. Sonst darf man sich über einen „Blindflug in die Krise“ nicht wundern!