• Mag. Robert Strobl
  • DI (FH) Robert Hutter
  • Mag. Gerhard Pöschl, MAS, MSc
Geschäftsführer der BOC Unternehmensberatung

Stetig verbessern, nachhaltig erfolgreich sein

Frage 1: Was genau versteht man unter „harten“ und „weichen“ Faktoren im Prozessmanagement und welche Bedeutung haben sie in diesem Bereich?

Prozessmanagement legt aus historischer Sicht den Fokus auf die „harten“ Faktoren wie Steigerung der Qualität, Kostenersparnis und Durchlaufzeitverkürzung. Diese Vorgaben stellen weiterhin die Messlatte dar, zu der sich Prozesse im Unternehmen hin entwickeln müssen.

Prozessmanagement legt aus historischer Sicht den Fokus auf die harten Faktoren.”

Die „weichen“ Faktoren – zum Beispiel das Wecken der Change- Bereitschaft der Mitarbeiter oder die Einbindung der beteiligten Stakeholder – sind die Erfolgskriterien, um solche Prozessverbesserungsideen durchzusetzen. Unter dem Stichwort Social Business Process Management (Social BPM) werden soziale Komponenten und Techniken, wie etwa Wikis oder Social Networks, integriert. Diskussions- und Messageboards, Einbindung von Prozessverantwortlichen über verschiedene Standorte – all das ist Realität und bedingt den Einsatz von intuitiven Prozessmanagement-Tools und einer professionellen Beratung!

Frage 2: Wie ist die Einstellung von MitarbeiterInnen und Management österreichischer Unternehmen gegenüber Optimierungen & Veränderungsprozessen? Gibt es eine Bereitschaft, neue Entwicklungen anzunehmen oder beharrt man auf alten Mustern?

Unsere aktuelle Studie, welche gemeinsam mit der „Karmasin.Motivforschung“ durchgeführt wurde, zeigt, dass Führungskräfte die Vorteile eines gut aufgestellten Prozessmanagements kennen. In vielen Unternehmen werden Arbeitsabläufe bereits dokumentiert, doch offensichtlich noch nicht mit dem gewünschten Ergebnis in der Praxis.

Das Management österreichischer Unternehmen sieht Optimierungs und Einsparungsmöglichkeiten vor allem im Bereich Personal, Kundenmanagement sowie IT. Doch auch in den Kernprozessen Verkauf, Logistik, Produktion und Entwicklung gibt es Verbesserungspotentiale. Die Veränderungsbereitschaft der mittleren Führungsebene und Mitarbeiter zu steigern, sehen wir als BOC weiterhin als wichtigste Aufgabe! Hier liegt der Erfolgsfaktor für österreichische Unternehmen, um sich in Zukunft behaupten zu können!

Frage 3: Wie schätzen Sie das Entwicklungspotential des Prozessmanagements ein bzw. was sind die zukünftigen Herausforderungen?

Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter sehen folgende Stolpersteine im Prozessmanagement: Hoher Aufwand für Dokumentation, Schwachstellen in der Kommunikation, Einbindung der Prozessbeteiligten sowie die Definition und Messbarkeit der Prozessziele. Gerade den Kommunikationsaspekt sowie die Verbindung zur Unternehmensstrategie und -steuerung mittels Prozesskennzahlen sehen wir als wichtige zukünftige Herausforderungen. Des Weiteren beobachten wir einen Trend in Richtung einer Integration von verschiedenen Managementvorgaben und -ansätzen. Dies betrifft einerseits die Aspekte des Risikomanagements und der Compliance- Organisation, aber auch das selektive Integrieren von Ansätzen wie Lean Management, Six Sigma oder Operational Excellence.

Geschäftsführer Prologics

Stetig verbessern, nachhaltig erfolgreich sein

Frage 1: Was genau versteht man unter „harten“ und „weichen“ Faktoren im Prozessmanagement und welche Bedeutung haben sie in diesem Bereich?

DI (FH) Robert Hutter:

Unter harten Faktoren versteht man primär messbare Indikatoren, die man aus dem Prozessmanagement ableiten kann, wie etwa Prozesskosten, Durchlaufzeiten oder Ressourcenbindung. In diesem Bereich spielt die IT-und Workflowunterstützung eine wichtige Rolle, um diese Daten überhaupt erfassen und messen zu können. Weiche Faktoren sind subjektive Eindrücke und lassen sich oft schwer messen.

„Eine Organisation sollte sich nicht in einem ständigen Veränderungsprozess befinden.”

Wie gut sind unsere Prozesse lesbar? Werden unsere Prozesse gelebt? In diesem Bereich ist die Benutzerführung der Business Process Management (BPM) Software, als auch das professionelle Management der Prozessabteilung enorm wichtig, damit für die Mitarbeiter auch tatsächlich die Prozesse entwickelt werden, die im Tagesgeschäft von Bedeutung sind. Beide Faktoren können wir durch geeignete BPM Software optimal unterstützen.

Frage 2: Wie ist die Einstellung von MitarbeiterInnen und Management österreichischer Unternehmen gegenüber Optimierungen & Veränderungsprozessen? Gibt es eine Bereitschaft, neue Entwicklungen anzunehmen oder beharrt man auf alten Mustern?

Der Mensch ist von Natur aus ein Gewohnheitstier. Muster und Arbeitsweisen, die sich über Jahre eingespielt haben, lassen sich nicht von heute auf morgen ändern. Umso wichtiger ist, dass Prozessveränderungen durch ein professionelles Change-Management begleitet werden, um das Unternehmen von einem funktionierenden Zustand in den nächst besseren zu überführen. Oftmals wird ein Prozess im System von heute auf morgen radikal verändert und man glaubt, dass sich die Änderung bei den Mitarbeitern automatisch auf Knopfdruck nachziehen lässt. Das funktioniert aber in der Praxis nicht und verursacht oftmals mehr Schaden als Nutzen. Eine Organisation sollte sich nicht in einem ständigen Veränderungsprozess befinden. Die Ruhepausen zwischendurch, um neue Prozessstrukturen greifen zu lassen, sind mindestens genauso wichtig.

Frage 3: Wie schätzen Sie das Entwicklungspotential des Prozessmanagements ein bzw. was sind die zukünftigen Herausforderungen?

BPM hat in den letzten zehn Jahren einen Dornröschenschlaf gehalten. Es gab keine Innovationen. Das gilt für Berater gleichermaßen wie für Softwarehersteller. Hier gilt es durch innovative Ansätze, das wahre Potential von BPM ans Tageslicht zu bringen. Bei den zukünftigen Herausforderungen spielen Cloud und Mobile Computing eine zentrale Rolle. Beide Faktoren werden die Arbeitsweise und Geschäftsprozesse massiv beeinflussen. Alle reden bei Cloud Computing von „Infrastructure as a Service“ oder „Software as a Service“, also Hard- und Software zum Mieten aus der Internetwolke.

Wir von Prologics entwickeln mit unseren Technologien das Themenfeld „Process as a Service“, welches neue Möglichkeiten für unternehmensübergreifende Vernetzung der Geschäftsprozesse bieten wird.

Projektleiter beim AMS, Organisationsentwicklung & Personalausbildung

Stetig verbessern, nachhaltig erfolgreich sein

Frage 1: Was genau versteht man unter „harten“ und „weichen“ Faktoren im Prozessmanagement und welche Bedeutung haben sie in diesem Bereich?

Mag. Gerhard Pöschl, MAS, MSc:

Prozessmanagement hat das Ziel, Informationen – etwa über Prozessqualität oder Feedback der Kunden – zu den eigenen Prozessen zu nutzen. Kennzahlen bilden dabei die Basis der Informationsgewinnung. In Form von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen haben „harte Faktoren“ primär die erfolgskritischen Prozessschritte im Visier.

„Change-Prozesse methodisch zu unterstützen, ist ein erfolgversprechender Ansatz.”

Es geht darum, Unternehmensziele zu erreichen, Effizienz, Transparenz und Flexibilität zu erhöhen, Qualität zu verbessern oder auch Kosten zu reduzieren. Zu den weichen Faktoren zählen Image, Stimmungslage im Unternehmen, das Wissen über interne Abläufe und deren Wirkung auf Zusammenarbeit, Kommunikation, Identifikation mit dem Unternehmen und Motivation. Sie sind wichtige Beobachtungsgrößen, die in einer ganzheitlichen Betrachtung mit den harten Faktoren in Einklang zu bringen sind.

Frage 2: Wie ist die Einstellung von MitarbeiterInnen und Management österreichischer Unternehmen gegenüber Optimierungen & Veränderungsprozessen? Gibt es eine Bereitschaft, neue Entwicklungen anzunehmen oder beharrt man auf alten Mustern?

Die Bereitschaft Veränderungenmitzutragen, ist abhängig vom jeweiligen Reifegrad einer Organisation beziehungsweise vom Vorhandensein eines innovationsfreundlichen Klimas. Zahlreiche externe und interne Einflusfaktoren wirken auf die Veränderungsbereitschaft und erzeugen unterschiedliche Ausgangslagen. Mit gezielter Kommunikation, entsprechender Transparenz lassen sich Veränderungsprojekte konkret beeinflussen. Change-Prozesse methodisch zu unterstützen ist ein erfolgsversprechender Ansatz. Diversity Scans zeigen, wie groß der Anteil der veränderungsbereiten MitarbeiterInnen ist und wo Defizite, Ängste oder auch Stolpersteine der geplanten Veränderung im Wege stehen. Je besser man diese unterschiedlichen Ausprägungen kennt, desto besser können individuell abgestimmte Begleitmaßnahmen gesetzt werden.

Frage 3: Wie schätzen Sie das Entwicklungspotential des Prozessmanagements ein bzw. was sind die zukünftigen Herausforderungen?

Zentrale Herausforderung der Zukunft ist die optimale Vernetzung und Integration der Prozesse und Systeme. Es geht vor allem darum, Feedback-Prozesse so zu bündeln, dass sie für Strategieentwicklung und strategische Planung eine geeignete Grundlage liefern. Eine gelungene Strategiekoppelung – also das rasche, unmittelbare Umsetzen strategischer Überlegungen über geeignete Feedforward-Prozesse – und eine funktionierende prozessübergreifende Steuerung sind dabei wichtige Ansätze. Um Prozesse gut steuern zu können, benötigt es entsprechender Methodenkompetenz. Das wohl größte Entwicklungspotenzial liegt aus meiner Sicht aber im Management der Schnittstellen. Hier lassen sich mit Sicherheit die größten Optimierungen festmachen.